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CPA104 MODULE 5 总结
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MODULE FIVE
PartA: Project Management Defined
材料里面介绍了‘项目’的六种特点，分别为：1) novelty/unique; 2) a high level of uncertainty; 3) focusing on asolution for a problem or satisfying some objective within a defined scope; 4)having a defined start and finish time; 5) consisting of related activitiesthat often have operationally specific relationships; 6) using multipleresources that need coordination。
项目管理的定义是：projectmanagement is about planning, controlling and integrating resources andactivities so that the objectives of the project can be achieved on time andwithin budget。项目管理还需要尝试着去预测所有可能发生的跟项目有关的不确定性/风险。
项目管理一共有四个步骤，分别为：
1)
Project selection: 这一阶段主要是确定项目目标，成立项目小组，以及建立项目的可行性计划以及判断标准。项目最主要的目标可以分成specification, budget和completion三类。在进行项目选择的时候主要注意的是strategic fit（project的目标要跟企业的总体战略一致）和risk analysis。SMA在项目管理中的主要责任，是辨别和量化风险，并且进行SWOT分析。
2)
Project planning: 在计划阶段制定项目的具体细节，以及各个deliverables的截止时间，同时也要制定时刻表和预算表。计划阶段也可以分成五个关键领域，包括scheduling, optimizing cost & time, budgeting, performancemeasurement, and incentives。当以上各项完成以后，project sponsor会从新考虑项目的可行性，并决定继续还是放弃项目。
3)
Project implementation, controland monitoring: 在implementation的阶段，项目的活动正式实施，监控（monitoring）这里起着很重要的作用。An important part ofmonitoring is the consideration of how the project’s progress compares to themilestones。项目经理需要了解spendingvariance和schedulevariance。
4)
Project completion: 当所有的deliverables和项目最终目标达成之后，项目结束。这时候，相关成员需要逐渐地推出项目，SMA则要对项目进行总结，吸取经验教训。
Organizationalstructures for projects
项目的组织形式取决于项目的目标和要求。材料主要介绍了六种形式的项目结构：project organizations, within the organization projects, jointventures, collaborations, public private partnerships, and virtual projects。
Managinginternational projects
这个部分主要关注国际项目的特点，以及造成国际项目复杂的7个原因，包括：lack ofcontrol, different culture, different time zones, different currencies,different legal structures, political uncertainty, and project visibility.
PartB: Roles in project management
Projectsponsor
Project sponsor为项目经理和项目组成员提供指导。这种指导包括了建立项目目标，项目优先权，以及项目组成员；负责处理与高层次stakeholders的关系；解决紧急的严重的事件。因此，project sponsor的角色一般只能由高层的人员担任，或者成立专门的委员会（committee）来担任。
如何界定projectsponsor在项目管理中的职责范围，是比较困难的事情。It is important to ensure that the project manager and project teamare empowered to make relevant decisions and that there is no loss of authoritythrough the involvement of the project sponsor.
Projectmanager
项目经理主要负责项目的运行和日常管理。项目经理要面临3种挑战：
1)
Uncertainty: 一般企业都喜欢确定的东西，可惜项目的本质就是不确定性；
2)
Schedules and budgets: 由于项目的不确定性，planning和target-setting需要重复的修改；
3)
Authority: 虽然项目经理需要负责项目中发生的大小事务，但是很多时候项目经理却并未授予相应的权力。
作为一名项目经理需要具备的能力包括technical skills (process skills, project-specific skills)和interpersonal skills (communicationskills, problem-solving skills, insight, negotiation, conflict resolution, andleadership)。
As the distinction between many of thetechniques used in project management and those used in strategic managementaccounting start to disappear, the demarcation betweenthe SMA’s and the project manager’s responsibilities has become increasinglyambiguous.
在项目管理中，SMA的主要责任就是为项目决定和控制活动准备财务数据和非财务数据。
这部分有一个很有意思的地方，就是对于leader的定义。它强调了leader is someone who is able to inspire and motivate teammembers to get the job done，而不仅仅是拥有一个title的。总体意思就是说SMA在项目管理中所扮演的角色带有很大的领导者的成分，虽然他/她并没有这么一个title。
Theproject team
项目组一般有两种形式，分别为：
1)
The task-force approach: 这种形式的项目组成员只负责项目的事情；
2)
The matrix approach: 相反，这种项目组的成员由企业的原有员工组成，他们不仅要负责项目的事务，还要兼顾原来职位的事情。
Table 5.3列出了这两种形式的优势和劣势，是考点之一。One of the key difficulties encountered in putting together projectteams is that functional managers in organizations may not be keen on supplyingstaff for a project.
Internationalproject teams
与一般的项目组相比，国际项目组的不同之处在于collaboration, parallelism, changing requirements, 和semi-autonomous work。这部分的重点在于Table 5.4，怎样的个体特性可以保证国际项目组成功地完成目标。
Virtualproject teams
A virtual project team is one in which theInternet, teleconferencing, videoconferencing and other forms of electronicconnection are used to facilitate the undertaking of a project. 其中心问题就是项目组的成员由于地理问题无法经常进行面对面的交流。因此，virtualproject team的主要挑战来自于：1）如何建立成员之间的相互信任；以及2）找到最好的交流方式。What making buildingtrust harder in virtual teams is the lack of face-to-face communication。
Virtual team还面临的另一个问题就是对角色和责任的认定。
ProjectC: The SMA’s role in project selection
项目选择的阶段主要有四种主要的任务：strategic fit/analysis, stakeholder analysis, risk assessment和financial analysis。
Strategicanalysis/fit（重要！！）
The strategic fit of any proposed projectto the objectives and strategy of an organization is the first projectselection criterion. 项目的目标应该跟企业的总体目标一致，并且能够帮助企业达成最终的目的。
Stakeholderidentification and assessment
一个项目的成功，在很大程度上取决于跟项目有关的stakeholder的满意程度。项目的stakeholder可以划分成两类，internal（top management, finance and accounting, functional management &project team members）和external（clients, regulators, competitors, suppliers, community and society& the environment）。
项目经理在作决定的时候往往面临着ethics问题，造成这种现象的原因主要有两个：
1)
Project are unique。这意味着没有前人的经验可以借鉴。
2)
Projects are often finite interms of time。项目在执行过程中所产生的道德问题可能在项目结束前根本来不及反映出来。
Riskassessment
风险评估是项目选择阶段的必要程序之一。风险评估包括risk identification, classification, prevention和monitoring。项目面临主要风险的分辨和分类需要在选择阶段完成。SMA需要掌握的技能包括计算项目的期望价值，以及估测风险发生的可能性。
对风险进行分类的目的，是为了考虑项目是否有运行的价值（too risky to implement?），或者是否在项目开始之前，对某项具体的风险进行分散。Figure 5.4很重要，需要了解哪些类型的风险需要受到重视。
Financialanalysis
材料里面介绍的分析方法包括：NPV(project cost, future cash flows, estimated life, residual value & discountrate), IRR, PI, payback period, ROI, residual income。
PartD: The SMA’s role in project planning
在项目计划阶段的主要步骤包括：
-
Describe the activities ortasks including required resources and responsibilities;
-
Derive project budget andschedule from these plans;
-
Decide on how to monitor;
-
Plan for project’s termination.
Projectscheduling
1)
Gantt charts
Gantt charts 是最早的，也是最普遍使用，it shows planned and actual progress for project tasks against ahorizontal time scale。这种图表比较简单，容易理解，especially when expediting, sequencing and reallocating resourcesamong different tasks。但它的缺点在于，无法显示出tasks之间的相互性以及识别criticalpaths。
2)
Project evaluation and reviewtechnique (PERT) & Critical path method (CPM) （重点！！）
这两种方法都包括了在项目中planning& scheduling tasks，但PERT主要用于projectswith uncertain time durations，而CPM则关注与项目时间和成本之间的trade-off。
Expected time = (Optimistic time + 4*Mostlikely time + Pessimistic time) / 6
Time related uncertainty => VAR =((P-O)/6)2
确定criticalpath是这个部分的重点，基本是必考的！The critical path for a project is the path(s)that result(s) in the project critical time, that is, the longest time tocompletion. 这个定义说明的是，critical path也就是在PERT图表中所用时间最长的那个path，项目最起码要用这么多时间才能完成。
另外，理解什么是’slack’也很重要，slack可以帮助项目经理了解can an activity be delayedwithout impacting the critical path。
CPM的关注点在于项目活动之间时间和成本的交换，也被称为’crash’，也就是说，项目组花更多的人力物力财力（即更多的成本）到某一活动上，缩短其完成时间，以达到按时完工避免penalty等结果。所以在决定是否crash的时候，项目组需要进行cost-benefit分析，看看这个crash是否值得。需要注意的是，在crash活动的时候，必须要crash在critical path上的活动，不然crash就没有意义，不会缩短项目完成的时间。Wecontinue crashing critical-path activities one by one until the point where theadditional cost of crashing an activity equals the incremental savings.
PartE: The SMA’s role in project implementation, control and monitoring
Monitoringprogress
Monitoring 的主要内容是cost, time 以及quality/specification。预算差异（budget variance）和排期差异（schedule variance）是SMA可以运用的两种控制工具。差异分析可以用来评估项目运行的成果，并且有助于重新修订预算和排期。
Monitoringcosts
Keeping a separate record of committedcosts for project purposes will ensure timely and useful information in projectreports.
这部分最关键的是Theearned value method: Time vs Cost。EV是用来同时比较项目成本和时间。这个方法的基础就是，将实际成本和预算成本之间的差异分成两部分：1）因为价格问题产生的差异，即spendingvariance；以及2）因为项目进度而产生的差异，即scheduling variance。公式如下：
Spending variance = EV – Actual cost (AC),Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
Schedule variance = EV – Budget, SchedulePerformance Index (SPI) = EV / Budget
理解Figure 5.14。
Monitoringspecification and quality
在项目管理中，qualityis meeting the customer’s specification。在管理质量的过程中，除非有有效的performance management，不间断的监控以及质量保证，specification or quality may be traded off against cost ortimeliness。
Quality costs主要有三种，分别为：1）外部成本（externalcost），当客户发现产品不合格之后发生的费用（包括声誉损害），通常情况下这种成本是最昂贵的；2）内部成本（internalcost），进行qualitycontrol或者assuranceprocess时候发现的质量问题后所产生的成本，产品还未到客户手中；3）预防成本（preventioncost），incurred inthe designing of an organization’s processes and activities so as to preventquality failure。
Riskmanagement
Risk management不同于risk assessment。后者是发生在项目正式运行之前，而前者is about theon-going process of monitoring and managing the risks of the project while itis being implemented。好的风险管理包含四个方面：having the right project team, monitor known risks, monitor unknownrisks和establishcontingency responses。
Stakeholdermanagement
Stakeholder管理是一个持续的过程，包括控制和影响stakeholder的预期。材料介绍了三个阶段，分别为：1) identify the stakeholders; 2) identify their interest; 3) assessyour capability to satisfy their interests。
PartF: The SMA’s role in project completion and review
1)
The completion decision: SMA要判断项目是否可以完成，或者在考虑cost-benefit之后将其在为完成状态下终止或者卖出；
2)
Task list: 也叫做’punch list’，在项目正式结束前需要完成的一系列小任务；
3)
Specification satisfactionconsensus: 在项目结束时需要举行项目完成会议，向stakeholders说明项目结束并且达到预期的目标；
4)
Stakeholder satisfactionassessment: 评估各个stakeholder的要求是否达到，在项目过程中所发生的问题和成果，这个过程是一个持续的过程，不能留到项目结束之后才进行；
5)
Final closure: final budget,closing the cost records, and post-project expenditure；
6)
Resource dispersion；
7)
Final report
8)
Knowledge management: 总结项目的成果和教训，为未来的项目吸取经验。 |
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人生最怕 (2009-8-31) 北风 
楼主:aying0122
发表于 2010-10-13 09:35
